Cosa i founder sbagliano sulle abitudini

Di Momar Lissa Ndiaye («MLN»), fondatore e CEO, weyoga Inc.

Scrivo questo dalla poltrona stessa. Ho passato anni sui mercati costruendo strategie sistematiche — macchine per rendere le decisioni ripetibili, verificabili e consapevoli degli schemi — e poi ho osservato me stesso, e quasi ogni founder e allocatore che rispetto, far girare il sé che gestisce quelle macchine senza alcun sistema. Questo saggio è il capitolo dell'operatore nel movimento Posta in gioco: cosa le persone che decidono per vivere sbagliano riguardo ai propri schemi, e cosa suggerisce di fare il quadro di questa serie.

Cominciamo dalla parola nel titolo, perché l'errore comincia lì. Chiedete a un founder delle «abitudini» e sentirete parlare di mattine: l'allenamento, la routine, i blocchi di deep work, il telefono in un'altra stanza. Un'intera letteratura ha addestrato gli operatori a pensare alle abitudini come comportamenti del corpo e dell'agenda — cose che si installano, si impilano, si ottimizzano. Tutto bene, e completamente fuori bersaglio. Le abitudini che determinano la traiettoria di un'azienda non sono affatto comportamentali in quel senso. Sono decisionali: il modo ricorrente del founder di inquadrare le opzioni, pesare le prove e scegliere — la meccanica del saggio 6, in funzione al vertice dell'organigramma, mai esaminata. Il founder che assume lo stesso profilo abbagliante e sbagliato tre volte non ha un problema di routine. Il founder che entra nella stessa spirale di impegno ogni primavera non può uscirne con un tuffo nel ghiaccio. La letteratura sulle abitudini ottimizza gli input dell'operatore — sonno, concentrazione, energia — e lascia la funzione decisionale dell'operatore esattamente come l'ha trovata. I founder strumentano tutto tranne lo strumento che prende le decisioni.

L'ironia, una volta vista, è quasi comica, e il saggio 8 ne ha nominato la forma generale: ogni azienda degna di ammirazione ha un'infrastruttura di memoria migliore del proprio founder. Ma la versione dell'operatore è più tagliente, perché i founder hanno costruito quell'infrastruttura di proposito. Mantenete dashboard su ricavi, funnel, burn, latenza. Conducete post-mortem su incidenti e retro sugli sprint. Tenete un memo di investimento perché il ragionamento del fondo sia verificabile in seguito — perché sapete, professionalmente, che il ragionamento non verificato deriva e si ripete. E il sistema decisionale a più alta leva dell'azienda — quello che ha scelto il mercato, le assunzioni, il term sheet, il ritmo — non ha dashboard, non ha registro, non ha retro, non ha memo. Le sue decisioni vanno dritte in produzione senza revisione e senza traccia. Se un qualunque team della vostra azienda operasse come operate voi, licenziereste il manager. La funzione decisionale del founder è l'ultimo sistema non osservato in un'azienda altrimenti pienamente strumentata.

I costi non sono ipotetici, e ogni operatore che legga questo può fornire i propri esempi; la tassa dello schema (saggio 8) semplicemente si capitalizza più velocemente al vertice, perché le decisioni del vertice hanno più leva e meno supervisione. Tre specie si ripetono così affidabilmente da meritare nomi. L'assunzione ripetuta — lo stesso profilo sbagliato, vestito diversamente, perché la selezione di prove del founder (saggio 6) raccoglie carisma allo stesso modo ogni volta, e non esiste alcun registro in cui la somiglianza potrebbe essere vista. Il ciclo mal temporizzato — il proprio arco di diciotto mesi di convinzione ed esaurimento del founder, proiettato sull'azienda come strategia: l'espansione decisa al picco, la ritirata al minimo, entrambe vissute come letture lucide del mercato. E il precedente in sala del consiglio — l'allocatore le cui decisioni «caso per caso» fanno rima lungo un decennio, visibili a ogni LP che legga la sequenza completa e invisibili alla persona che le produce, un caso perfettamente ragionato alla volta. In ogni specie, notate ciò che non ha fallito: intelligenza, informazione, sforzo. Ciò che ha fallito è stata l'assenza del controllo — questa voce corrisponde a uno schema noto? — che l'azienda stessa del founder esegue a ogni deploy.

Ora la controargomentazione più forte, nella voce più dura della stanza: è a questo che servono i board, i co-founder e gli executive coach — l'osservatore esterno esiste già al vertice. Parzialmente vero, e merita di essere prezzato onestamente con l'economia del saggio 12. Il board vede istantanee trimestrali, non la sequenza; verifica i risultati, non la formazione, e arriva strutturalmente nel tempo del post-mortem. Il co-founder è dentro la maggior parte degli stessi schemi, e spesso selezionato — dal proprio meccanismo di inquadramento del founder — per compatibilità con essi. Il coach è la cosa autentica, il riconoscimento artigianale del saggio 9 — ed è quindi razionato esattamente come ha descritto il saggio 12: ore al mese, capitalizzando durante il primo anno, non portabile, e prezzato in modo che gli operatori che più necessitano della funzione in fase seed possano permettersela di meno. L'osservatore esiste al vertice allo stesso modo in cui il buon terapeuta esiste nella popolazione: genuinamente, occasionalmente, e per fortuna e ricchezza. Questo non è un argomento contro gli esseri umani. È il caso dell'operatore a favore dell'infrastruttura — il registro comportamentale (saggio 11) come il sistema interno mancante del founder: decisioni registrate con le loro ragioni dichiarate, risultati allegati, ricorrenza controllata, l'unica riga che emerge nella finestra di formazione — questa assunzione somiglia alle ultime due; la ragione dichiarata è la stessa — prima che l'offerta parta, non nel post-mortem dopo il colloquio di uscita.

E poiché questo saggio è scritto per persone che allocano capitale tanto quanto lo dispiegano, chiudiamo il cerchio che il saggio 5 ha aperto. Gli investitori sottoscrivono costantemente la qualità di schema dei founder — è metà di ciò che «giudizio del founder» significa in un memo — ma la sottoscrivono dall'esterno, inferendo la sequenza da referenze e track record. Il founder che mantiene la sequenza — che può mostrare, non affermare, che la propria funzione decisionale è strumentata, che la terza assunzione è stata controllata contro le prime due, che l'impegno di primavera ha superato una revisione di ricorrenza — offre prove di livello due diligence dell'unico asset a cui ogni memo accenna e che nessuno può verificare. L'autoriconoscimento, reso leggibile, è sottoscrivibile. Quella frase suonerà strana per altri cinque anni circa.

Ciò che i founder sbagliano sulle abitudini, dunque, è l'altitudine. L'abitudine non è il mattino. L'abitudine è lo scegliere — ed è l'unico sistema nell'edificio ancora in funzione senza registrazione, senza revisione e senza riconoscimento, a leva massima, da un operatore che ha strumentato tutto il resto proprio perché sapeva meglio. Gli strumenti che questa serie descrive sono stati, in un certo senso, progettati per tutti. Ma sono stati progettati prima per la persona in quella poltrona — perché nessuno al mondo paga la tassa dello schema a un tasso più alto, e nessuno è meglio posizionato per capire, professionalmente, perché il registro funziona.

Resta un saggio. Fa un passo indietro da ogni pubblico — utente, ricercatore, operatore — verso l'affermazione più ampia di tutte: cosa questo quadro dice sia il futuro reale dell'IA, e perché il nome su di esso non sarà quello che tutti si aspettano.

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Momar Lissa Ndiaye («MLN») è fondatore e CEO di weyoga Inc., società del Delaware. — weyoga.ai · mln@weyoga.ai